9.3.1 Entradas para o Desenvolvimento da Equipe

.1 Pessoal do projeto. O pessoal do projeto está descrito na Seção 9.2.3.1. As designações de pessoal, implicitamente, definem as competências individuais e de grupo com as quais se pode contar.

.2 Plano do projeto. O plano de projeto está descrito na Seção 4.1.3.1. O plano do projeto descreve o context o técnico dentro do qual a equipe opera.

.3 Plano de gerência de pessoal. O plano de gerência de pessoal está descrito na Seção 9.1.3.2.

.4 Relatórios de desempenho. Os relatórios de desempenho (descritos na Seção 10.3.3.1) fornecem um feedback para a equipe do projeto a cerca do desempenho real comparada com o plano do projeto.

.5 Feedback externo. A equipe do projeto deve periodicamente avaliar-se comparando contra a expectativa daqueles que estão fora do projeto.

9.3.2 Técnicas e Feramentas para o Desenvolvimento da Equipe

.1 Atividades de formação da equipe. As atividades de formação da equipe incluem ações de gerenciamento e individuais tomadas específica e fundamentalmente para melhorar o desempenho da equipe. Muitas ações, tais como envolver membros da equipe, de nível não gerencial, no processo de planejamento ou estabelecer regras para identificar e lidar com conflitos, podem aumentar o desempenho da equipe como um efeito secundário. As atividades de formação da equipe podem variar, de 5 minutos de agenda em encontros de revisões regulares de situação, até experiências fora do ambiente de trabalho, facilitadas por profissionais experientes, planejadas para melhorar as relações interpessoais entre as principais partes envolvidas.
  Existe um corpo de conhecimento substancial na literatura de desenvolvimento de equipe. A equipe de gerência de projeto deve estar familiarizada com a variedade de atividades de desenvolvimento de equipes.

.2 Habilidades da administração geral. As habilidades da administração geral (discutidas na Seção 2.4) são de particular importância no desenvolvimento da equipe.

.3 Sistemas de reconhecimento e recompensa. Os sistemas de reconhecimento e recompensa são ações formais de gerenciamento que promovem ou reforçam um comportamento desejado. Para serem eficientes tais sistemas devem fazer ligação entre o desempenho de projeto e a premiação de forma clara, explícita e alcançável . Por exemplo: um gerente de projeto que será recompensado por satisfazer os objetivos de custo do projeto deve ter um nível apropriado de controle sobre o pessoal e as decisões de aquisições.
  Os projetos freqüentemente devem possuir os seus próprios sistemas de reconhecimento e recompensa, visto que os sistemas da organização podem não ser apropriados. Por exemplo: a disposição em trabalhar mais tempo para satisfazer os objetivos agressivos do cronograma deve ser premiada ou reconhecida; a necessidade de trabalhar mais, além do período normal, como resultado de um planejamento pobre não deve ser premiada.
  Os sistemas de reconhecimento e recompensa também devem considerar as diferenças culturais. Por exemplo: pode ser muito difícil desenvolver um mecanismo apropriado de premiação da equipe em uma cultura que valoriza o individualismo.

.4 Equipe no mesmo local físico. A colocação num mesmo local físico de todos os membros mais ativos das equipes do projeto, ou de quase todos, possibilita aumentar as suas possibilidades de funcionamento como um time. A colocação da equipe no mesmo local físico é um artifício amplamente utilizado em grandes projetos, e também pode ser eficientes em pequenos projetos ( por exemplo, com uma “sala de guerra” onde a equipe se reúne e debatem cronogramas, atualizações, etc). Em alguns projetos, a colocação num mesmo local físico de todos os membros mais ativos das equipes do projeto pode não ser uma opção; o local não esta disponível, como altenativa, reuniões podem ser freqëntemente planejada para encorajar a interação.

.5 Treinamento. O treinamento inclui todas as atividades projetadas para aumentar as competências da equipe do projeto. Alguns autores fazem distinção entre treinamento, educação e desenvolvimento, mas as diferenças são pouco consistentes e não são amplamente aceitas. O treinamento pode ser formal ou informal (por exemplo, feedback de outros membros da equipe). Existe um corpo de conhecimento substancial na literatura de como fornecer treinamento para adultos.
  Se falta aos membros da equipe do projeto habilidades técnicas ou gerenciais, tais habilidades devem ser desenvolvidas como parte do projeto, ou devem ser tomadas medidas para recompor apropriadamente o projeto. Os custos diretos e indiretos de treinamento, geralmente, são pagos pela organização executora.

9.3.3 Saídas do Desenvolvimento da Equipe

.1 Melhorias de desempenho. As melhorias de desmpenho da equipe do projeto podem vir de várias fontes e podem afetar muitas áreas do desempenho do projeto, por exemplo:

   A melhoria das habilidades individuais pode permitir à uma pessoa específica realizar mais eficientemente as atividades que lhe foram atribuídas.

   A melhoria no comportamento da equipe (por exemplo, identificação e solução de conflitos) pode permitir aos membros da equipe do projeto dedicar uma maior porcentagem de seus esforços às atividades técnicas.

   A melhoria nas competências, tanto individuais, quanto da equipe, podem facilitar, identificando e desenvolvendo as melhores formas de conduzir o trabalho do projeto.

.2 Entrada para avaliação de desempenho. O pessoal do projeto deve, geralmente, fornecer informações para a avaliação de quaisquer membros da equipe com as quais eles interagem de forma significativa.