9.1.1 Entradas para o Planejamento Organizacional

.1 Interfaces do projeto.As interfaces do projeto geralmente caem em uma de três categorias:

   Interfaces organizacionais - Relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes unidades organizacionais. As interfaces organizacionais podem ser altamente complexas ou muito simples. Por exemplo, o desenvolvimento de um sistema complexo de telecomunicações pode exigir coordenação de numerosos contratos durante muitos anos. Já o conserto de um erro de programação , em um sistema instalado num local único, pode requerer pouco mais do que notificar o pessoal do usuário e produção, após a conclusão.

   Interfaces técnicas – relacionamentos de reporte, formal ou informal, entre as diferentes disciplinas técnicas. As interfaces ocorrem tanto dentro das fases do projeto (por exemplo, o desenho do local desenvolvido pelos engenheiros civis deve estar compatível com a superestrutura, desenvolvida pelos engenheiros estruturais) quanto entre as fases do projeto (por exemplo, uma equipe de projetistas automotivo passa os resultados do seu trabalho para a equipe de remontagem que deve criar capacidade de produção para o veículo).

then    Interfaces interpessoais – relacionamentos de reporte das relações, formal ou informal, entre os diferentes indivíduos que trabalham no projeto.

  Estas interfaces, freqüentemente, ocorrem de maneira simultânea, como por exemplo quando um arquiteto, empregado de uma firma de design, faz observações importantes de design para uma equipe de gerência de projeto que pertence a um contratante de construção externo ao projeto.

.2 Necessidades de pessoal. As necessidades de pessoal definem quais tipos de competências são requeridas de quais tipos de indivíduos ou grupos e em que momento. As necessidades de pessoal são um subconjunto dos requerimentos gerais de recursos identificados durante o planejamento dos recursos (descrito na Seção 7.1).

.3 Restrições As restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto. As opções organizacionais do projeto podem ser restringidas de muitas maneiras. Os fatores comuns que podem restringir a forma de organização da equipe incluem, mas não são limitados aos seguintes:

   Estrutura Organizacional da Empresa – uma organização cuja a estrutura básica é uma matriz forte induz papéis relativamente mais fortes para o gerente do projeto do que uma em que a estrutura básica é uma matriz fraca (ver Seção 2.3.3 para uma discussão detalhada das estruturas organizacionais).

   Acordos Contratuais Coletivos – acordos contratuais com sindicatos ou outros grupos de empregados podem requerer funções ou relacionamentos de reporte específicos (em essência, o grupo de empregados é uma parte envolvida).

   Preferências da Equipe de Gerência do Projeto – os membros da equipe de gerência do projeto que obtiveram sucesso com certas estruturas no passado, estarão propensos a propor estruturas similares no futuro.

   Expectativas de alocação de pessoal – a forma como o projeto é organizado, é freqüentemente influenciada pelas competências e capacidades de indivíduos específicos.

9.1.2 Técnicas e Ferramentas para o Planejamento Organizacional

.1 Modelos. Embora cada projeto seja único, a maioria dos projetos irá se basear, de alguma forma, em algum outro projeto. Usar as definições de funções e responsabilidades, ou relacionamentos de reporte de projetos similares, pode agilizar o processo de planejamento organizacional.

.2 Práticas de recursos humanos. A maioria das organizações possui uma variedade de políticas, manuais e procedimentos que podem auxiliar a equipe de gerência de projeto em vários aspectos do planejamento organizacional. Por exemplo: uma organização que enxerga os gerentes como "treinadores", provavelmente possui documentação sobre como o papel do "treinador" deve ser realizado.

.3 Teoria organizacional. Existe um corpo de conhecimento substancial na literatura para descrever como as organizações podem e devem ser estruturadas. Embora apenas um pequeno subconjunto desse corpo na literatura seja especialmente direcionado para a organizações de projetos, a equipe de gerência do projeto deve estar familiarizada com os assuntos da teoria organizacional, a fim de se habilitar melhor para responder aos requisitos do projeto.

.4 Análise das partes envolvidas (stakeholder). A identificação das partes envolvidas e as necessidades dos vários interessados devem ser analisadas de forma a garantir que elas estão sendo satisfeitas. A Seção 10.1.2.1 descreve a análise dos interessados de forma mais detalhada.

9.1.3 Saídas do Planejamento Organizacional

.1 Atribuição de funções e responsabilidades. As funções do projeto (quem faz o que) e responsabilidades (quem decide o que) devem ser designadas para os interessados apropriados do projeto. Funções e responsabilidades podem variar através do tempo. A maioria das funções e responsabilidades serão designadas para interessados que estão ativamente envolvidos com o trabalho do projeto, tais como o gerente de projeto, outros membros da equipe de gerência do projeto e contribuidores individuais.
  As funções e responsabilidades do gerente de projeto são geralmente críticas na maioria dos projetos, mas variam significativamente por área de aplicação.
  As funções e responsabilidades do projeto devem ser estreitamente ligadas a detalhamento do escopo do projeto. A Matriz de Designação de Responsabilidade (ou RAM, veja Figura 9–2) freqüentemente é utilizada para esse propósito. Em grandes projetos, as RAM’s podem ser desenvolvidas em vários níveis. Por exemplo: uma RAM de alto nível pode definir que grupo ou unidade é responsável por qual componente da EAP enquanto RAMs de baixo nível são utilizadas dentro de um grupo para designar funções e responsabilidades, referentes a atividades específicas, para indivíduos em particular.

.2 Plano de gerência de pessoal. O plano de gerência de pessoal descreve quando e como os recursos humanos serão alocados e retirados da equipe de projeto. O plano de pessoal pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto. É elemento componente do plano geral do projeto (ver Seção 4.1, Desenvolvimento do Plano do Projeto).
  O plano de gerência de pessoal freqüentemente inclui histogramas de recursos, como ilustrado na Figura 9–3.
  Deve-se tomar uma atenção particular em como os membros da equipe de projeto (indivíduos ou grupos) serão liberados quando eles não forem mais necessários no projeto. Procedimentos adequados de realocação podem:

   Reduzir custos através da redução ou eliminação da tendência de criar trabalho (“make work”) para preencher o tempo entre a designação atual e a próxima.

   Levantar o moral da equipe através da redução ou da eliminação da incerteza sobre futuras oportunidades de emprego.

.3 Organograma do projeto. Um organograma é qualquer apresentação gráfica dos relacionamentos de reporte do projeto. Pode ser formal ou informal, muito detalhado ou bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto. Por exemplo: um organograma para três ou quatro pessoas em serviços internos do projeto provavelmente não tem o mesmo rigor e detalhes de um organograma em resposta a disastre para grupo de 3000 pessoas.
  Uma Estrutura Organizacional do Projeto (OBS – Organizational Breakdown Structure) é um tipo específico de organograma que mostra quais unidades organizacionais serão responsáveis por quais itens de trabalho.

.4 Detalhes de suporte. Os detalhes de suporte para o planejamento organizacional variam por área de aplicação e tamanho do projeto. As informações freqüentemente fornecidas como detalhes de suporte incluem, mas não se limitam a:

   Impacto organizacional – que alternativas estão descartadas em função da organização escolhida.

   Descrições do trabalho – esboços escritos classificados por títulos de competências, responsabilidades, autoridade, ambiente físico e outras características envolvidas na realização de um dado trabalho. Também chamadas de descrições de posições.

   Necessidades de treinamento – se o pessoal a ser alocado ao projeto, não tiver as competências necessárias para o projeto, estas competências necessitarão ser desenvolvidas como parte do próprio projeto.