Internacionalização da Empresa de Software
J. Antão B. Moura, PhD
Diretor de Operações Internacionais, Sociedade SOFTEX
Professor Titular, DSC/CCT/UFPb.
antao@light.com.br

Introdução e Motivação

Uma empresa produtora de software opera no mercado oferecendo basicamente, software-pacotes ou serviços (de desenvolvimento).

O exemplo mais notório de sucesso de uma empresa produtora de software-pacotes é a Microsoft. Um “software-pacote” é qualquer software pronto para execução, uma vez instalado na plataforma-alvo (PC isolado, rede, etc) A tarefa de instalação (mais configuração) cabe geralmente ao usuário-comprador, a partir de instruções constantes no manual do pacote. O pacote pode vir em uma “caixa” (com CDROM ou disquetes ou fita, manuais, cartões de garantia, etc) para ser vendido em prateleiras ou ser distribuído pela Internet. Um browser, processador de textos ou uma ferramenta (tipo um SGBD) para desenvolver outros produtos de software são alguns exemplos de software-pacotes.

Empresas com o perfil de prestadoras de serviços tipicamente utilizam ferramentas de terceiros para desenvolverem os sistemas-soluções que contratam. A maioria de empresas indianas tem este perfil – contratam o esforço e talento de seus programadores (em Cobol, C++, Java, Oracle, etc). Grandes empresas de consultoria (como Arthur-Andersen, Coopers & Lybrand) tem divisões especializadas neste perfil.

Uma produtora de software pode obviamente, comercializar um software-pacote que desenvolveu e ainda utilizar pacotes (seus próprios ou de terceiros) para também oferecer serviços. A IBM e a Oracle fazem isto.

Independentemente do perfil, uma empresa de software deve buscar melhorar suas chances de sucesso (lucratividade e crescimento). Uma forma de fazer isto é buscando um diferencial para sua operação no mercado. Normalmente o diferencial é tecnológico (isto é, ligado diretamente à inovação da funcionalidade ou ao acréscimo de benefícios da tecnologia/produto: facilidade de uso, velocidade de desenvolvimento de soluções com uma ferramenta, desempenho na execução do sistema resultante, etc) e/ou comercial (preço atraente). Alcançar e manter este diferencial não são tarefas triviais por conta da presença de concorrentes.

Uma outra forma de melhorar suas chances de sucesso é aumentando a receita que deriva do mercado. A dificuldade aqui é novamente a concorrência que restringe o espaço no mercado-alvo. Tanto pior para empresas prestadoras de serviços, uma vez que não gozam do “efeito multiplicador” - muitos contratos requerem “personalização” das soluções em função das necessidades/características dos contratantes (isto é, não dá para vender a mesma solução desenvolvida várias vezes, como no caso de software-pacote). A restrição espacial do mercado pela concorrência significa portanto, a redução de escala para fazer caixa para investimentos (em tecnologia e no marketing) na busca da manutenção do diferencial competitivo. Limitam-se as reservas para a “guerra” com os concorrentes (montagem do war chest como dizem os americanos).

O Brasil tem um mercado de produtos e serviços em Tecnologia de Informação (IT) que representa cerca de 1% do mercado mundial (US$ 500 bilhões em 1998). Uma empresa que decide operar apenas no mercado doméstico está em desvantagem face àquelas que operam no mercado internacional, no Brasil inclusive. Para evitar estrangulamento de sua escala de mercado, uma empresa de software deve buscar internacionalizar suas operações.

Este artigo sugere providências para internacionalizar a empresa de software – isto é, como direcionar a empresa para que ela atue comercialmente (venda seus produtos) no mercado internacional. As sugestões são genéricas e tomam por base o bom senso e a minimização de investimentos. A idéia básica é começar por um mercado externo, operar neste mercado de modo eficiente e acrescentar paulatinamente, mais mercados. A estratégia é portanto aquela de Júlio César: “divida e conquiste”. Assim, o procedimento para internacionalização aqui discutido não passa, em um primeiro momento, pela abertura de escritórios da empresa pelo mundo afora. Fazer isto de início não faz muito sentido e custa muito caro. É mais sensato identificar um primeiro mercado-alvo mais promissor (por localização geográfica, carência dos produtos ou até mesmo, pela existência de contato neste mercado), buscar operar neste mercado, aprender com os erros e acertos e então, alargar a operação para cobrir mais e mais mercados - tendo-se por meta vender no mundo todo (por quê não?).

Duas ressalvas devem ser feitas neste ponto. Primeiro, a lista de providências não é exaustiva e as providências com já dito, são genéricas e apresentadas de modo objetivo e direto para que o detalhamento não tirasse a atenção do principal: mercado externo. Ênfase é dada no exame (resumido) dos principais mercados internacionais para motivar a eleição de um primeiro mercado para operação da empresa. Possivelmente o mercado-alvo da sua empresa exige ajustes nas providências ou alguma ação específica aqui não contemplada. Leia de forma crítica o conteúdo que segue, tentando vislumbrar o que muda ou o que deve acrescentar para maximizar as suas chances de sucesso. Segundo, não há “receita de bolo” que assegure o sucesso do empreendimento. As 10 recomendações que seguem entretanto, poderão ajudar a sua empresa a ter sucesso no Brasil e no competitivo mercado internacional.

1.	Prepare-se internamente

Se não existir ninguém na empresa com perfil de empreendedor global, a coisa fica mais difícil pois faltará alguém que direcione com lucidez a empresa no seu esforço de exportação. Se não existir, então que se prepare. Mesmo que exista internamente, o empreendedor global deve estar adequadamente preparado para bem realizar suas atribuições. As seguintes características são essenciais:
•	Ser otimista. Vai dar certo. Muito certo. Basta muito trabalho.
•	Ser realista. Afinal, shit happens. Quando acontecer, aprenda, se levante e siga em frente.
•	Ter humildade: peça e analise opiniões; assuma erros para aprender com eles.
•	Falar Inglês. Inglês é a língua franca da Informática e dos negócios.
•	Disposição para compartilhar a empresa com sócios indispensáveis ao esforço de crescimento/exportação (investidores de risco, por exemplo); a idéia aqui é “dividir” as ações da empresa para “multiplicar” seus resultados (lucro).
•	Conhecer e usar práticas de administração de empresas {Business Administration, segundo a tendência americana que privilegia o empreendedorismo em detrimento da burocracia) e do marketing especializado para o setor.
•	Conhecer e ter contatos com mercados internacionais.

2.	Consiga grana

Ter sucesso em mercados internacionais sem dinheiro reservado e em volume suficiente para este fim (para propaganda, localização de produto, suporte técnico, viagens, etc) não é impossível, mas é muito improvável. Como qualquer outra, sua empresa poderá precisar de vários turnos de financiamento, em vários estágios da vida dela (vide Figura 1).

	Risco							     Investimento

tempo

Figura 1: Investimento vs. Risco nos vários Estágios de uma Empresa

Da figura, vê-se que sua empresa precisará de menos dinheiro no início (possivelmente para desenvolver a tecnologia/produto) do que mais adiante, quando estiver já atuando no mercado. Menos grana é mais fácil de conseguir... O “quando” buscar grana é uma decisão dos sócios da empresa. Para mim, quanto mais cêdo, melhor; um investidor impõe um modus operandii financeiro transparente e profissional à empresa, o que é sempre saudável. De qualquer forma, acostume-se a negociar investimentos.

Ninguém vai investir grana na sua empresa se não conseguir entender o que ela faz, como pretende atuar no mercado e quais são as expectativas de retorno. Estas coisas são ditas no seu “Plano de Negócio”. Sem um plano de negócio você não sai do canto. Tenha uma versão do Plano de Negócios em inglês pois você poderá também buscar dinheiro fora do Brasil – particularmente nos EUA onde a cultura de capital de risco (isto é, investimento verso participação acionária) é arraigada. Apesar de jah terem começado, investimentos (empréstimos) no setor de software sem garantias reais no Brasil (graças ao BNDES, CNPq, FINEP e ao trabalho da Sociedade SOFTEX) ainda exigem taxas de retorno (juros) muito altas. Enquanto precisar de pouca grana, as fontes no Brasil parecem adequadas e podem ser suas únicas alternativas. 

Muito pouca gente que você conhece investirá na sua empresa. Quanto mais contatos sua empresa tiver no mercado, melhores as chances de encontrar investidores. O networking de contatos portanto, é de extrema importância. A maioria das empresas não tem networking (na área de investimentos de risco) suficiente para encontrar sozinha, o investidor que busca. A alternativa é a contratação de agentes que se especializam em fazer a aproximação/negociação entre sua empresa e investidores interessados. Desconfie porém, de agentes que cobram taxas fixas mensais. Eles podem “mamar” no caixa da empresa e não produzirem nenhum resultado concreto. Idealmente, eles serão pagos na contratação do investimento que intermediarem, na forma de uma percentual do total que entrar na empresa (o teto de 5% é de bom tamanho para investimentos em torno e acima de US$ 1.000.000) .

3.	Mantenha o foco

É mais fácil planejar do que executar o planejado. Comenta-se muito que uma vez escrito o Plano de Negócio, ele não é seguido. A estratégia de operação delineada fica esquecida, etc. Por conta disto, há um esforço grande por parte das empresas em seguirem seus planos à risca, adotarem procedimentos documentados sem exceções. Esta rigidez pode ser pior ainda para a empresa.

O mercado é dinâmico. Sua empresa precisa ser ágil para aproveitar oportunidades quando elas se apresentam. O Plano de Negócio da empresa não deve engessá-la em suas operações. Só porque está escrito no “Plano” não significa que deverá ser seguido cegamente. O importante é não perder o foco nos objetivos e no negócio da empresa; o “como” fazer é secundário.
 
4.	Busque a terceirização

Sua empresa deve ser enxuta, caso contrário seus custos fixos elevados desviarão fundos que poderiam ser alocados para ações no exterior. A empresa deve se ocupar diretamente apenas do que é estratégico para sua tecnologia e atuação mercadológica. Tudo o mais, onde possível, deve ser terceirizado.

Evite a armadilha do “fazer internamente por que temos gente treinada no assunto ou por que é mais barato”. É geralmente mais barato contratar o serviço fora, pois não gera custos fixos, permanentes. No ponto 1 mais atrás, recomendou-se conhecer práticas de marketing de software – para que se possa contratar e avaliar trabalhos nesta área com competência (principalmente nos mercados externos) e não, para meter a mão na massa, fazendo-os dentro da empresa. Mantenha o foco da empresa (vender sua tecnologia), não se emaranhando em detalhes operacionais de áreas ou setores auxiliares.

5.	Estude e use canais de comercialização

O segredo para o sucesso em vendas consiste de três pontos:

•	Uso de canais de vendas apropriados
•	Uso de canais de vendas apropriados
•	Uso de canais de vendas apropriados

Muito provavelmente o uso de força própria para vendas diretas pela sua empresa não deve ser um canal satisfatório – que dê conta de boa parte do seu mercado potencial. Além de caro (com custo fixo permanente), não deve ter muito folêgo para cobrir território vasto, quanto mais internacional. A Microsoft apoiou-se inicialmente na IBM e a grande fatia de suas vendas ainda se deve a fornecedores de hardware que embutem seu sistema operacional em suas máquinas. Pense como fazer algo semelhante para sua empresa. Obviamente que talvez não sejam os fornecedores de computadores com margens apertadas, mas outros canais que atendem ao seu mercado-alvo. Por exemplo, soluções para automação de consultórios médicos talvez possam ser distribuídas ou vendidas por empresas de representação de remédios... Se a empresa/distribuidora de remédios for uma multinacional, tanto melhor para seus planos de internacionalização.

Estude seu mercado-alvo e como nele operam os vários canais de distribuição/vendas de produtos e serviços. Busque então enxergar como tais canais podem ser utilizados para os produtos de sua empresa.

Não ter “força de vendas adequada” não significa que a empresa não deve ter ninguém ocupado com vendas permanentemente. Tem que haver uma equipe mínima, coordenada pelo “Vice-Presidente/Diretor Comercial”. A equipe vende diretamente para alguns clientes estratégicos, monitora e alimenta os canais de vendas e busca estender as vendas para o exterior. 

Mesmo com canais especializados no seu mercado-alvo, sua empresa necessitará investir na geração e estímulo de demanda para seus produtos. Isto poderá exigir mais uma vez, investimentos significativos. De volta para o ponto 2.
 
6.	Conheça os mercados internacionais

Visite feiras e leia material sobre os mercados internacionais para identificar oportunidades para sua empresa e selecionar aquelas mais promissoras, por onde começar. Interaja com o núcleo SOFTEX mais perto e os escritórios internacionais da SOFTEX. A Sociedade SOFTEX organiza pelo menos dois eventos anuais que apresentam oportunidades, orientação, dicas e rodas de negócio para exportação de software: o How to Export Software and Services (HESS) no primeiro semestre e o International Developers Opportunities (IDO) no segundo.

Cada um dos mercados internacionais traz vantagens e dificuldades que devem ser devidamente ponderados para balizar a decisão de investimentos em dinheiro e tempo de sua empresa. Conheça as especificidades de cada mercado. Segue um resumo dos principais mercados onde a SOFTEX mantém escritórios ou agentes comerciais que podem servir a sua empresa.

6.1 Ásia

Excluído o Japão, o mercado asiático de IT (software e serviços) deve movimentar cerca de US$ 40 bilhões em 1998. A China movimentará US$ 5 bilhões - o que significa que tem mercado equivalente ao do Brasil, mas com maior taxa de crescimento (40% a.a.). A importância da China é tal que os EUA instalaram um escritório lá para acompanhar a sua evolução e fazer relações públicas para software americano. O mercado é muito institucional (com forte participação do governo central) o que facilita a comercialização de produtos se existir networking de contatos nos vários ministérios. Há grande identidade entre empresas chinesas produtoras de software e Universidades locais e outras instituições de Ciência e Tecnologia. A origem da SOFTEX no MCT/CNPq facilita a aproximação, parcerias e joint-ventures entre empresas associadas à SOFTEX e empresas chinesas para explorarem em conjunto, os mercados chinês e brasileiro inicialmente e depois, outros mercados internacionais. Software brasileiro deve ser localizado para o Mandarim, o que não é uma tarefa trivial e será melhor conduzida por parceiro local. O alto custo operacional para estrangeiros e a pirataria de títulos para uso pessoal conduzem à formação de joint-venture com parceiro local que buscam reduzir estes problemas para ganhos próprios (e do parceiro – a sua empresa).

Há escritório SOFTEX em Beijing (cnoffice@cim.com.cn) o qual é gerenciado pelo núcleo de Campina Grande, PB. O escritório organiza o evento Asian Software Business Meetings (ASBM) durante a COMDEX-China (normalmente em março/abril), além de alguns eventos setoriais (setor bancário, agribusiness  e multimídia – em agosto/setembro) e tem forte networking de contatos governamentais e com a embaixada brasileira. O mercado de atuação do escritório compreende além da China, Formosa (Taiwan), HongKong, Macau, Coréia e Singapura. 

6.2 EUA

É o maior mercado de software e serviços de IT do mundo. Em 1998 deverá movimentar US$ 250 bilhões (cerca de 50% de todo o mundo). Mercado monolítico (única língua, sem barreiras internas), os veículos de promoção (feiras – cuja maior delas é a COMDEX Fall a qual acontece normalmente em novembro - e revistas) permeiam todos os outros mercados. Isto significa que produtos localizados para os EUA e que sejam divulgados nestes veículos ganham exposição em todo o mundo, podendo vender em outros mercados. A atuação direta e profissional nos EUA requer investimentos consideráveis principalmente para campanhas eficazes de marketing e relações públicas. A disponibilidade de capital de risco é importantíssima para o sucesso. Os maiores mercados regionais são a Califórnia (Vale do Sílicio) e as regiões de Boston (estado de Massachussets, vizinho à Nova Iorque) e Austin (Texas).

A SOFTEX está inaugurando escritórios nos três maiores mercados regionais a partir de setembro 1998. O escritório da Califórnia (na cidade de San Jose) é gerido pelo consórcio de núcleos SOFTEX de Brasília, Campinas (SP) e Porto Alegre e tem como mercado-alvo primário as costas oeste dos EUA e Canadá (Colômbia Britânica). O escritório de Boston é coordenado pelos núcleos do Rio de Janeiro (com base em convênio entre as prefeituras do Rio e de Boston) e de Belo Horizonte e se ocupa do mercado das costas leste dos EUA e Canadá (Ontário e Québec). Finalmente o escritório de Austin é coordenado pelos núcleos de Curitiba e norte do Paraná, com mercado-alvo composto pelos estados do sudoeste americano.

6.3 Europa

Segundo maior mercado de IT do mundo (US$ 170 bilhões em 1998). Mercado prefere comprar de fornecedores/representantes locais, o que destaca a importância do ponto 5. Por conta da fragmentação interna (língua e convenções próprias), localização de produto para atender a todo mercado comum inicialmente pode ser muito dispendiosa e complexa. Talvez seja mais prudente escolher um mercado regional para início das operações. A Alemanha é o primeiro mercado regional com 31% (US$ 50 bilhões) do total e cujo principal evento é a CeBIT (normalmente em março). A Espanha pode ser enxergada como continuação do Mercosul (absorvendo produtos já localizados para este mercado com poucas alterações) e tem mercado que corresponde ao do Brasil (US$ 5 bilhões).

A SOFTEX tem escritório na região de Bonn (duarte@softex.technopark.gmd.de). O mercado coberto por este escritório dentro de um raio de 100Km corresponde a 2,5 vezes aquele do Brasil; dentro de um raio de 400Km, corresponde a 17 vezes o brasileiro (US$ 85 bilhões ou 50% do mercado Europeu). A SOFTEX mantém ainda, agente comercial em Madrid (ssiwww@ibm.net), onde estão 70% dos distribuidores de software espanhóis. Tanto o escritório de Bonn quanto a agência comercial em Madrid são gerenciadas pelo núcleo SOFTEX de Curitiba (CITS).

6.4	Mercosul

O mercado total de língua hispânica é 4 vezes o do Brasil. Somem-se a isto a proximidade física do Brasil (com passagem aérea muito em conta a partir de São Paulo), a proximidade cultural e a facilidade de relacionamento pessoal (além da concentração do mercado em Buenos Aires) e sua empresa tem forte atrativo para operar no Mercosul. Como já dito, produtos localizados para o Mercosul podem ser facilmente levados para a Espanha (e vice-versa) – como também para o mercado de língua espanhola nos EUA.

A SOFTEX tem escritório em Buenos Aires (inaugurado durante a feira COMDEX-Infocom em maio 1998) o qual é coordenado pelo núcleo de Florianópolis (Softpolis) em consórcio com os núcleos de Blumenau, Joinville, São Paulo e Porto Alegre.

6.5	Austrália e Nova Zelândia

Estes mercados superam em volume o do Brasil, tem tradição em utilizar produtos importados e podem ser trabalhados com produtos localizados para os EUA. A Austrália é ainda foco de esforço na área de e-commerce (nos aspectos de segurança).

A SOFTEX mantém agente comercial em Sydney (carlos@softex.com.au), maior mercado regional.
 
7.	Deixe o mercado definir seus produtos/serviços

É mais fácil vender o que o mercado quer comprar do que aquilo que a empresa “bolou”. O mercado quer comprar soluções para seus problemas. Pergunte ao mercado quais o problemas que o afligem. Contrate as soluções e gere os produtos da empresa. É uma excelente forma de financiar P&D, reduzindo riscos. Ouça o mercado para identificar oportunidades de negócio. Lances de criatividade na definição de produtos geralmente levam a produtos com baixas vendas ou com o timing errado (soluções para problemas que ainda não são críticos ou importantes). Sua empresa portanto, deve ter humildade mercadológica, a qual deve sobrepujar a arrogância técnica – característica típica de empresas formadas por técnicos e razão para prejuízos.

A dificuldade aqui é escutar o mercado internacional. Escute então o doméstico pois este pode ser uma amostra do internacional! Se o problema não tiver conotações locais, a solução pode ser universal e interessar a muitos mercados externos. Soluções para problemas nas áreas de comércio eletrônico, educação, produção/distribuição de alimentos, tratamento de documentos/informações e saúde por exemplo, tem o potencial de universalidade. O poder de compra do governo nestas áreas é grande e pode gerar oportunidades excelentes para contratação. Estas áreas interessam também a outros países. Selecione alguns para tentar parcerias para co-especificação e complementariedade funcional das aplicações (soluções). A China por exemplo, oferece oportunidades excelentes para parcerias em agribusiness. As aplicações chinesas nesta área normalmente endereçam aspectos gerenciais de armazenamento e distribuição e não técnicos – como controlar e dosar rações para otimização da produção (o qual parece ser o enfoque de nossas empresas de software). Parcerias com empresas chinesas em agribusiness podem resultar em soluções abrangentes e complementares que poderão ser comercializadas pelos parceiros envolvidos nos dois países de imediato e em outros mercados internacionais mais adiante.

8.	Reduza riscos e custos

Consorcie-se onde possível. Para produzir seu diferencial (vide ponto 7), para realizar campanhas de marketing, para prospectar novos mercados. Existem potenciais parceiros com produtos ou serviços complementares no Brasil e no exterior. Identifique-os e negocie joint-ventures.

Utilize a rede de núcleos SOFTEX no Brasil e escritórios SOFTEX no exterior. Esta rede poderá fornecer informações valiosas e servir como agente ou intermediário para sua empresa explorar várias oportunidades de negócio. Os escritórios estão dispostos inclusive, a assumir contratos de risco (participação nos resultados) para acompanhar e controlar os negócios de sua empresa nos mercados onde atuam. Através deles sua empresa passa a estar presente nos principais mercados mundiais instantaneamente e a um custo e risco mínimos.

9.	Documente e automatize procedimentos

Procedimentos documentados e automatizados facilitam a transferência de know-how entre profissionais e para parceiros da empresa, a absorção de recém-contratados, além de acelerarem a passagem da empresa para níveis elevados de qualidade.
Potenciais investidores e parceiros pedirão também, para conhecer como operam os vários setores da empresa antes de assumirem compromisso firme.

Áreas prioritárias para atenção imediata são:

•	desenvolvimento (práticas de documentação de código-fonte, procedimentos de testes e liberação de versões, histórico de bugs);
•	marketing & vendas (descrição de produtos e suas várias versões, tabelas de preços, política de descontos e outras condições comerciais); e,
•	suporte técnico (procedimentos de atendimento a clientes, política de garantia de produtos, bases de problemas e soluções, contratos de suporte).

Documente em português e inglês (devidamente revisado). Publique os procedimentos não sensíveis (que não contém segredos de negócio) no sítio Web da empresa.

Novamente, aplique o bom senso. Nada de documentação neurótica que não seja realista ou que engesse a empresa (vide ponto 3). A idéia é que procedimentos simples e razoáveis (do tipo que cabe em 1 ou 2 páginas) sejam especificados inicialmente pelo time responsável por cada setor da empresa e imediatamente adotados (após breve período de revisão pelo time/diretoria). Consulte http://www.dsc.ufpb.br para mais detalhes (Projeto R-Cycle desenvolvido dentro do ProTem Fase II do CNPq). Para cada setor estabeleça metas e medidas (as quais devem ser tomadas regularmente para controle e correção operacional ou de rumo). Finalmente, os procedimentos devem ser ajustados e alterados em função da dinâmica do mercado e da conseqüente resposta que a empresa deve passar a dar. 

10.	Revise os 9 itens anteriores

Decisões e procedimentos do passado podem não servir para o presente. O mercado muda e com ele, deve mudar a empresa. Cada um dos 9 pontos anteriores deve ser revisado para ajustes ou até alteração radical à medida que o tempo passa (vide ilustração na Figura 2) para que a empresa evolua e maximize as suas chances de sucesso.

			 9	   1		
		8			      2

		7					3

		 6		   5		4
		     tempo
Figura 2: Revisitação dos Pontos para Evolução da Empresa