3.3 Interações entre os Processos

Num grupo de processos, os processos individuais são ligados por suas entradas e saídas. Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:

   Entradas – documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo.

   Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas.

   Saídas – documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.

  Os processos de gerência de projetos, que são comuns à maioria dos projetos na maioria das áreas de aplicação, estão listados aqui e descritos em detalhe do Capítulo 4 até o 12. Os números entre parênteses, após os nomes dos processos, identificam o capítulo e a seção onde ele é descrito. As interações entre os processos aqui ilustradas, são também típicas na maioria dos projetos, na maioria das áreas de aplicação. A Seção Seção 3.4 discute a customização das descrições dos processos e de suas interações.

3.3.1 Processos de Iniciação
A Figura 3-4 ilustra o único processo deste grupo de processos.

   Iniciação (5.1) —obter o comprometimento da organização para o início da próxima fase do projeto.

3.3.2 Processos de Planejamento
O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes. Como conseqüência, existem relativamente mais processos nessa seção. Entretanto, o número de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente planejamento – a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida. Planejamento é um esforço contínuo através da vida do projeto.
  Os relacionamentos entre os processos de planejamento são mostrados na Figura 3-5 (este diagrama é uma explosão da elipse denominada “Processos de Planejamento” da Figura 3-1). Estes processos estão sujeitos a freqüentes interações antes da complementação do plano. Por exemplo, se a data inicialmente prevista para o término for inaceitável, os recursos do projeto, o custo, ou mesmo o escopo podem necessitar de redefinição. Além disto, o planejamento não é uma ciência exata – duas equipes distintas, podem gerar planos muito diferentes para o mesmo projeto.
  Processos essenciais. Alguns dos processos de planejamento têm dependências bem definidas, que fazem com que eles sejam executados essencialmente na mesma ordem, na maioria dos projetos. Por exemplo, as atividades devem ser definidas antes do estabelecimento do seu cronograma e custo. Estes processos essenciais de planejamento podem interagir várias vezes durante qualquer fase de um projeto. Eles incluem:

   Planejamento do Escopo (5.2) —desenvolver uma declaração escrita do escopo, como base para futuras decisões no projeto.

   Detalhamento do escopo (5.3) —subdividir os principais subprodutos do projeto em componentes menores e mais manuseáveis.

   Definição das Atividades (6.1) —identificar as atividades específicas que devem se realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto.

   Seqüenciamento das Atividades (6.2) —identificar e documentar as dependências entre as atividades.

   Estimativa da Duração das Atividades (6.3) —estimar o número de períodos de trabalho (prazos) que serão necessários para completar as atividades individuais.

   Desenvolvimento do Cronograma (6.4) —criar o cronograma do projeto a partir da análise da seqüência das atividades, suas durações, e as necessidades de recursos.

   Planejamento da Gerência de Risco (11.1) —decidir qual a abordagem e o planejamento para a gerência de risco em um projeto.

   Planejamento dos Recursos (7.1) —determinar que recursos (pessoas, equipamentos, materiais) devem ser utilizados, e em que quantidades, para a realização das atividades do projeto.

   Estimativa dos Custos (7.2) —desenvolver uma aproximação (estimativa) dos custos dos recursos que são necessários para completar as atividades do projeto.

   Orçamento dos Custos (7.3) —alocar a estimativa dos custos globais ao pacote de trabalho individuais.

   Desenvolvimento do Plano do Projeto (4.1) —tagregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente.

  Processos facilitadores. As interações entre os demais processos de planejamento são mais dependentes da natureza do projeto. Por exemplo, em alguns projetos pode haver sido identificado apenas um pequeno risco ou mesmo nenhum, até que a maioria do planejamento tenha sido concluído e a equipe reconheça que as metas de custo e prazo são por demais ousadas, envolvendo assim um risco considerável. Ainda que estes processos facilitadoressejam realizados intermitentemente, e à medida que são necessários, durante o planejamento do projeto, eles não são opcionais. Eles incluem:

   Planejamento da Qualidade (8.1) —identificar os padrões de qualidade relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los.

   Planejamento Organizacional (9.1) —identificar, documentar, e atribuir papéis, responsabilidades e relações hierárquicas no projeto.

   Montagem da Equipe (9.2) —conseguir que os recursos humanos necessários sejam designados e alocados ao projeto.

   Planejamento das Comunicações (10.1) —determinar as necessidades das partes envolvidas quanto à informação e comunicação: quem necessita de qual informação, quando necessita e como a informação será fornecida.

   Identificação dos Riscos (11.2) —determinar os riscos prováveis do projeto e documentar as características de cada um.

   Análise Qualitativa dos Riscos (11.3) —fazer uma análise qualitativa dos riscos e suas condições, para priorizar seus efeitos nos objetivos do projeto.

   Análise Quantitativa dos Riscos (11.4) —fazer uma medição de propabilidade e de impacto de risco, assim como estimar suas implicações nos objetivos do projeto.

   Planejamento das Respostas aos Riscos (11.5) —desenvolver processos e técnicas necessárias para o aproveitamento de oportunidades e reduzir às ameaças de risco para os objetivos do projeto.

   Planejamento das Aquisições (12.1) —determinar “o que”, “quanto custa” e “quando” contratar.

   Preparação das Aquisições (12.2) —documentar os requisitos do produto/serviço a ser adquirido e as fontes possíveis de fornecimento.

3.3.3 Processos de Execução
Os processos de execução incluem os processos essenciais e os facilitadores. A Figura 3-6 ilustra como interagem os seguintes processos:

   Execução do Plano do Projeto (4.2) —levar a cabo o plano do projeto através da realização das atividades nele incluídas.

   Garantia da Qualidade (8.2) —avaliar regularmente o desempenho geral do projeto, com o objetivo de prover confiança de que o projeto irá satisfazer os padrões estabelecidos de qualidade.

   Desenvolvimento da Equipe (9.3) —desenvolver habilidades e competências das pessoas e da equipe, para melhorar o desempenho do projeto.

   Distribuição das Informações (10.2) —disponibilizar as informações necessárias, e no momento adequado, às partes envolvidas.

   Pedido de Propostas (12.3) —obter, conforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-convite, licitações, concorrências), as propostas de fornecimento dos produtos e/ou serviços pretendidos.

   Seleção de Fornecedores (12.4) —escolher entre os possíveis fornecedores.

   Administração dos Contratos (12.5) —gerenciar os relacionamentos com os fornecedores.

3.3.4 Processos de Controle
O desempenho do projeto deve ser monitorado e medido regularmente para identificar as variações do plano. Estes desvios são analisados, dentro dos processos de controle, nas diversas áreas de conhecimento. Na medida em que são identificados desvios significativos (aqueles que colocam em risco os objetivos do projeto), realizam-se ajustes ao plano através da repetição dos processos de planejamento que sejam adequados àquele caso. Por exemplo, ultrapassar a data de término de uma atividade, pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras, ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto. Controlar também inclui tomar ações corretivas, antecipando-se aos problemas.
  Os grupos de processos de controle também apresentam processos essenciais e facilitadores.
  A Figura 3-7 ilustra como os seguintes processos essenciais e facilitadores interagem:

   Controle Integrado de Mudanças (4.3) —coordenar as mudanças através de todo o projeto.

   Verificação do Escopo (5.4) —aceitar formalmente os resultados (escopo) do projeto.

   Controle de Mudanças do Escopo (5.5) —controlar as mudanças no escopo do projeto.

   Controle do Cronograma (6.5) —controlar as mudanças no cronograma do projeto.

   Controle dos Custos (7.4) —controlar as mudanças no orçamento do projeto.

   Controle da Qualidade (8.3) —monitorar resultados específicos do projeto para determinar se eles atingem padrões adequados de qualidade, e identificar ações para eliminar as causas de desempenhos insatisfatórios.

   Relato de Desempenho (10.3) —coletar e divulgar informações de desempenho. Isto inclui relatórios de status, medidas de progresso, e novas estimativas do projeto.

   Controle e Monitoramento dos Riscos (11.6) —ficar atento na identificação de riscos, monitorando riscos existentes e identificando novos riscos, garantindo a execução de um plano de resposta aos riscos e avaliando suas eficácia na redução do risco.

3.3.5 Processos de Encerramento
   A Figura 3-8 ilustra como interagem os processos que se seguem:

   Encerramento dos Contratos (12.6) —completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.

   Encerramento Administrativo (10.4) — gerar, reunir e disseminar informações para formalizar o término da fase ou projeto, incluindo avaliações e lições aprendidas para usar em outras fases ou futuros projetos.