ࡱ> 3( / 00DTimes New RomanhPv 0h( 0DOttawaew RomanhPv 0h( 0 DArial NarrowanhPv 0h( 0"0DWingdingsowanhPv 0h( 0c .  @n?" dd@  @@`` xxO'L(2D,9^#Z7u,       0 J(J3f33@8{ʚ;2Nʚ; g4IdIdv 0\vppp@ <4!d!d` 0<4dddd` 0<4BdBd` 0? %n)Tempest Security Technologies 0Experincias adquiridas &g Motivao 2  Dizem que os homens inteligentes aprendem com seus prprios erros& .. & .. eu prefiro aprender com os erros dos outros. Otto von Bismarck, 1815-1898 X y   y $AgendaIncio da Tempest Disposio Aprendizados extras Interagindo com outros ambientes Gerncia de equipes Mercado / Vendas Investimento de risco iO inciofProf. Fbio Silva montou um grupo de pesquisa em segurana de redes, chamado Recife Tiger Team Evandro Curvelo Hora, aluno de mestrado dele Marco Carnut, admin. de sistemas do CESAR Cristiano Lincoln, aluno da graduao Juntando com Prof. Silvio Meira, virou unidade de negcios do CESAR S nos trs O modelo CESAR de incubao ainda estava muito embrionrioL_}DG_}DG gzO inciogFomos aprendendo como tocar uma empresa no processo: o modelo CESAR ajuda, por abstrair uma srie de coisas Imaturidade inicial Nos primeiros meses, ainda andvamos sem estratgia Contrataes como resposta demanda crescente Amadurecimento progressivo Interao com clientes, concorrncia, mercado Execuo de projetos Definio de uma estratgia de atuaoLcjcj h{ Disposio Banho de gua-fria: Sendo empreendedor, voc vai trabalhar muito, mas muito mais do que se fosse empregado Muito mais mesmo ! Responsabilidade muito grande perante vrias pessoas: clientes, funcionrios, scios, famlia, etc. Provavelmente voc vai ganhar muito pouco no incio necessrio: Saber tomar decises na hora certa Reconhecer erros Habilidade inter-pessoal Organizao e disciplinalZWZZZfZWf  | Disposio Mas o esforo compensa Liberdade de definir o melhor caminho a seguir Oportunidade de ganhar experincia profissional nica Poder fazer algo inovador Satisfao de ver um projeto pessoal crescer e agregar mais pessoas L na frente, bem l na frente, vem o dinheiro J < Aprendizados extrasdSer necessrio aprender coisas de vrias reas no-tcnicas Ter profissionais de outras reas na empresa s agrega ! necessrio conhecer o bsico de: Administrao financeira (pra pequenas empresas) Contabilidade, impostos, leis e normas, etc. Outras qualificaes legais: entender um pouco de marketing, jurdico, vendas, etc. Gerenciamento de projetos`=9#^n=9#^n e Interagindo s essencial saber enxergar as coisas do ponto de vista no-tcnico Vencer preconceitos, em muitos casos Saber como dialogar, convencer algum no-tcnico Reconhecer que as maiores decises so tomadas em esferas gerenciais sem foco tcnico, e muitas vezes sem utilizar critrios tcnicos Caractersticas interessantes: Objetividade Passar segurana Trajes, etiqueta, etc.zCZZZ5Z 8W5 t}Gerncia de equipes Em empresas de tecnologia, a equipe o maior bem Saber gerenciar sua equipe fundamental Conseguir criar um ambiente de amizade, porm profissional e produtivo Saiba ao mximo o perfil de cada membro da equipe Tente criar um ambiente propcio inovao Ningum dono da verdade Convencer, ao invs de impr Fomente a discusso e crticas construtivas, bem como sua aceitao Ambiente e modo de trabalho importante Empresas de tecnologia em geral tem horrios flexveis[G^{)7, G^{)7   Gerncia de equipes Defina metas, prioridades e checkpoints de progresso. E cobre-as& Saiba: Chamar a ateno e orientar: ser firme, mas sem humilhar ou discutir. Apontar as falhas, e mostrar como corrigi-las Valorizar o trabalho. Parabenizar, publicamente ou no. Coisas simples fazem a diferena. Seja o mais consistente possvel Tente impor transparncia nos processos Mantenha os funcionrios motivados, faa com que se sintam parte do negcio Premie a competncia. hJZZZJ   Mercado / Vendas8Conhea seu mercado. A fundo. Marketing A melhor maneira de atacar o seu mercado Como tratar com os concorrentes Parcerias Orienta decises de vendas, canais, etc. No adianta ter o melhor produto se ningum conseguir vend-lo Equipe de vendas qualificada, armada de argumentos, material, cases de sucesso, etc.`)|?U)|?> 9 Mercado / VendasConhea seu mercado. A fundo. O passado, o presente e o futuro. Reconhecer oportunidades, e no perder o timing necessrio. Marketing A melhor maneira de atacar o seu mercado Como tratar com os concorrentes Parcerias Orienta decises de vendas, canais, etc. No adianta ter o melhor produto se ningum conseguir vend-lo Equipe de vendas qualificada, armada de argumentos, material, cases de sucesso, etc.Z_Z Z|Z?ZUZL  |?>       !Investimento de riscogInvestidor que coloca dinheiro na empresa, em troca de participao Em geral, bancos ou fundos de investimento Esperam alto crescimento, para vender as aes com lucros no futuro (2 a 5 anos, dependendo do perfil) Querem ver um modelo de negcios vlido, no mercado atual, com possibilidade de crescimento Principais instrumentos: Apresentaes Business Plan.LDuDu h"Investimento de risco&Os investidores investem em trs pilares: mercado, modelo de negcios (idia), equipe Um investidor pode trazer contatos, maturidade e executivos de marketing/comercial experientes Participao rarssimo um investidor com cota de 20%-30% querer  tomar conta da empresa, tomar suas decises, etc. O dinheiro costuma ser liberado medida que checkpoints/metas so atingidas Tambm no comum um investidor  cortar a fonte com o dinheiro no meio do caminho: o interesse mtuo Qual ser a estratgia de sada do investidor ? \ZZ1ZZ1 #Investimento de riscoApresentao o ponto-chave: se no despertar interesse, ele no olha mais nada Pontos-chave: Mostrar mercado atrativo, de preferncia com altas taxas de crescimento Mostrar idia (modelo de negcio) interessante dentro deste mercado Mostrar capacitao pra realizar aquilo que se pretende Se j tiver clientes, ou cases, melhor Mostrar segurana No utilizar linguagem excessivamente tcnica Costumam ser verdadeiras sabatinas ( isso um bom sinal! )<_+<_+< Vb ` ff3f`73̙g` ̙f3fPP̙` 333>?" dd@,? " sd@  d  " s@ d` " n n?" dd@   @@``PT    @ ` `p>> __ ^(  T u  "^X  jBFCWDE Ff$OB75"v{I & ;  ~k?miuI"  8J  O # _  /yh0D(7I$o 9 f #  @}C6EwN  -D!Sm#W?%S 'D(-* C,-/w2162J45C778}9:;v<#=>?@AoB[C7DDBEDE#FrF0FyFFF_ F F OF F EJ 5E D -DCBu2BnAi@?k>=~<;:;9e8{/7"54T37101/-OJ,$**+S,--'.P1/|/0(11K^22~34A45z55UR6672d7~7748bj888G889)9s88, 8 8 V87 8 7 R73 6 h6 5 S5h 4 4 f35 2t 1 &1 V0}/R.-,+*)6(O'c&t%$m#Q":!& tc O6 &?_R  ,t t5  " h  r  3 &  7 F  ,  s )  IAph*w>&ga"S[\~m7V[zR. H @`u  jB]Cs DE F3f  g  /9 D[t  1W%~T-@]]'\Z:=!w*p+L:v|)8ts!S\O Z= f {   T  S 5  H V t c / k p s pp /k c V XH 5  c   I  uf =  qS<s58y|:2JYp]*ZN<w#={\@'o]-j 9~WT1 _ZFt[%D/[ ^E ^*;NW`s)X62OKgau@brZ:!>\UwM ^ 5GQYix)W| $9 R  t   5  xm i Y GU 5  ]Dw\>p!G#b@g,OI6i4es`AN~;*B   d O  @`f  oF  NFBC&DE"F #fS&&&&Q&&&&O&]@&n%~%M%$%$$$$a$<$$<$,$$ $######|#k#Y#J#=#6#1#-#)#'#"####""o"%"!!N!-! !    ! #n $A % &(*{-J/125840.Q--/1345784X/( g +Z+f6I}`n?T%='fS@+ T3o<nP?, xndZRJMRLYbl"vhwmcXN~Ei<Q49,"$ U"cO:'O@ 1#q`{Pq?i.b[ TMHC>;853o2`0O!IB :4.'! -5;@EHKMMLJ|Fr?ib\UNG@9{0U + %.2331.  ~q x] tH s= s3 s( s f ] U L B : 1 * !v e V F 9 . #              $ - 7 A Y r | t h _ U L B 7 . $       $ / ; H 1     ' < S C 4 #   ~ {   & 7 H Y i{ zr j a U J > 0 "        \ ?8 M0 V+ Z* ]* _+ b, i1 t4 {5 6 6 5 4 2 - ( "  A g \QH?60*s$\E/sC'0:[E.DDEGJMqRSW4^emvz\> w\"C2)CTfwaC&  #A^zo_M<]}n4_NRhD8-" 2StcS,FA8X+o &"K(p-/01110.,))<%M!_p 1zCcSKd3s '.4:AHPX`uj`&V7RX_ekqy 11Qo%:~DlOZ]Gm5! 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"      ^ 9    r f \ R| J` CC =' 7 2 . , ) (s 'U '  6 U    F p 8 Z |  - N m + Q u     3\Mz%Z?a&1'R[t8ng_WNDo;O1/&vXmpK7'       + G b {$7Hn!Nx#3B#P:_QlgxhCoW<!sR1 g D " w <  J  _ n) (      f ' < P b <p fw z|         ( 9 Kt 3f V G 7 '     sb gC Y% L ? 0 "  ~ d L 5 $      n - q g_\YWUTU}WnY_\O`@e1l>KVbmw:Xv *H 6` 3]-AVj~Fykp6g^Ie7-& XM{&Pyit}rO, wj_RD:/$ $:Pf{?b2`';L]n @u';= @#E&J*T-`0o1}34689:<=?AKL P5T`Zahrz98cq +JiTp(cTE1 k       !&!;!Q!z!!!!!!!!"."H"z"~"z"v #q=#im#xc#r#l#g#c0$]$X$U`%S%R*&S&           {j[=^J3: TmA`o  8Qk $/9BLTX\`cglpttwztsrrqqpppoqoTn6ljgd`ZUxO^HFA-8/& dE! ? _&Bb %?[x|xty#}'+059>C<60)# pZC,      w r Q 1      wW G#5'%*,.012210u.EZkz?d'R    - A T g z      + A F0 i        ; [  \ C / #            } z w t q k e #l y    i C   y(h>YRKg>{2'      " ) + -z .t /n .h -b +\ )W %Q K E @ )> @> V> n> @ B D 2 D K C d B ~ @ = w E W M : V  ^  f o z     y j Y J ; - !    +?RgC  BF-6   $d@`@`@`@`@`@`@`@`"  68 "`` 0  d,Clique para editar o estilo do ttulo mestre--:  0 "``   dClique para editar os estilos do texto mestre Segundo nvel Terceiro nvel Quarto nvel Quinto nvel.  e  0 "b`  T*  0p ">   V*  0t "_  V*r  <ff"  0DC"cd x$ 2002 Tempest Security Technologies% 2% $B  s *J޽h ? ff3f`73̙g Marmore]  Q]I]@ & \( @\@  F # NFBC&DE"F #fS&&&&Q&&&&O&]@&n%~%M%$%$$$$a$<$$<$,$$ $######|#k#Y#J#=#6#1#-#)#'#"####""o"%"!!N!-! !    ! #n $A % &(*{-J/125840.Q--/1345784X/( g +Z+f6I}`n?T%='fS@+ T3o<nP?, xndZRJMRLYbl"vhwmcXN~Ei<Q49,"$ U"cO:'O@ 1#q`{Pq?i.b[ TMHC>;853o2`0O!IB :4.'! -5;@EHKMMLJ|Fr?ib\UNG@9{0U + %.2331.  ~q x] tH s= s3 s( s f ] U L B : 1 * !v e V F 9 . #              $ - 7 A Y r | t h _ U L B 7 . $       $ / ; H 1     ' < S C 4 #   ~ {   & 7 H Y i{ zr j a U J > 0 "        \ ?8 M0 V+ Z* ]* _+ b, i1 t4 {5 6 6 5 4 2 - ( "  A g \QH?60*s$\E/sC'0:[E.DDEGJMqRSW4^emvz\> w\"C2)CTfwaC&  #A^zo_M<]}n4_NRhD8-" 2StcS,FA8X+o &"K(p-/01110.,))<%M!_p 1zCcSKd3s '.4:AHPX`uj`&V7RX_ekqy 11Qo%:~DlOZ]Gm5! 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A fundo. O passado, o presente e o futuro. Reconhecer oportunidades, e no perder o timing necessrio. Marketing A melhor maneira de atacar o seu mercado Como tratar com os concorrentes Parcerias Orienta decises de vendas, canais, etc. No adianta ter o melhor produto se ningum conseguir vend-lo Equipe de vendas qualificada, armada de argumentos, material, cases de sucesso, etc.Z_Z Z|Z?ZUZL  |?>       !Investimento de riscogInvestidor que coloca dinheiro na empresa, em troca de participao Em geral, bancos ou fundos de investimento Esperam alto crescimento, para vender as aes com lucros no futuro (2 a 5 anos, dependendo do perfil) Querem ver um modelo de negcios vlido, no mercado atual, com possibilidade de crescimento Principais instrumentos: Apresentaes Business Plan.LDuDu h"Investimento de risco&Os investidores investem em trs pilares: mercado, modelo de negcios (idia), equipe Um investidor pode trazer contatos, maturidade e executivos de marketing/comercial experientes Participao rarssimo um investidor com cota de 20%-30% querer  tomar conta da empresa, tomar suas decises, etc. O dinheiro costuma ser liberado medida que checkpoints/metas so atingidas Tambm no comum um investidor  cortar a fonte com o dinheiro no meio do caminho: o interesse mtuo Qual ser a estratgia de sada do investidor ? \ZZ1ZZ1 #Investimento de riscoApresentao o ponto-chave: se no despertar interesse, ele no olha mais nada Pontos-chave: Mostrar mercado atrativo, de preferncia com altas taxas de crescimento Mostrar idia (modelo de negcio) interessante dentro deste mercado Mostrar capacitao pra realizar aquilo que se pretende Se j tiver clientes, ou cases, melhor Mostrar segurana No utilizar linguagem excessivamente tcnica Costumam ser verdadeiras sabatinas ( isso um bom sinal! )<_+<_+< "  Lb(  Lx L c $N`` 0    L s *O` <$D 0  H L 0޽h ? ff3f`73̙grL}iI (Kt ՜.+,0<   $, 4 Apresentao na tela !Recife Tiger Team/CESAR/CIn-UFPEK Times New RomanOttawa Arial Narrow WingdingsMarmore Tempest Security Technologies MotivaoAgenda O incio O incio Disposio DisposioAprendizados extras InteragindoGerncia de equipes Gerncia de equipes Mercado / VendasMercado / VendasInvestimento de riscoInvestimento de riscoInvestimento de risco Fontes usadasModelo de estruturaTtulos de slides0_KCristiano Lincoln MattosCristiano Lincoln Mattos